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流程優化三步走

發布時間:2019-03-06  來源:所屬公司:    閱讀量:13993

  當有今越來越多的企業希望通過流程優化起到提高工作質量和效率、降低成本、降低勞動強度、節約能耗、保證安全生產、減少污染等作用,今天我就想談一談對流程優化項目如何做的理解。我認為,流程優化可以通過三個步驟來完成:建立流程框架,流程梳理及診斷,流程優化。以下我將詳細談談我對這三個步驟的理解和認識。

  一、建立流程框架

  構建流程框架本身是一個理清企業管理結構的過程。通過從企業一級流程框架逐漸往下分類分級細化,形成二級、三級直到完整的企業流程清單。其關鍵是在這個過程中既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性,又清晰的界定流程間的邊界。

  企業的一級流程框架反映企業的整體業務模式,體現的是從企業最高管理層視角對企業的整體認識。這張總體框架圖既能反映企業的業務運作特點,又能突出企業的戰略或核心競爭力,反映企業各業務領域的定位和相互間的邏輯關系。

  從一級流程總圖分解細化形成流程清單,根據客戶和項目的實際情況,將一級流程總圖分解到二級、三級甚至四級流程清單。對于級別的劃分,我覺得遵循的依據是:二級流程清單是按照每個業務的價值鏈進行拆分出的大類;三級流程清單是各部門職責的體現;四級流程清單是各崗位之間的交疊與接口。

  以典型的房地產綜合開發企業為例:

  1. 其一級流程總圖包括土地一級開發、土地二級開發、管理類輔價值鏈流程等三大類;

  2. 然后對不同的一級流程大類按照其業務的價值鏈進行拆分,得到二級流程清單,即,

  a) 土地一級開發二級流程清單為前期考察、可研階段,中期組建合資公司、辦理控制性詳規階段,后期土地開發、拍賣、后評估階段;

  b) 土地二級開發二級流程清單為項目投資管理,計劃管理,成本管理,設計管理,工程管理,經營管理;

  c) 管理類輔價值鏈流程二級流程清單為戰略及計劃管理,財務管理,人力資源管理,行政管理,審計管理,合同法務管理等;

  3. 接著對二級流程清單按照企業組織架構及操作實際情況進行進一部分解,以土地二級開發的設計管理流程為例,其分解到三級流程清單為:設計單位選擇流程,概念設計流程,方案設計流程,擴初設計流程,施工圖設計流程,設計變更流程;其中在三級流程中體現了各部門的職責;

  4. 如果要體現各崗位之間的交疊與接口,則要將三級流程清單進一步分解到四級流程清單,以剛才的施工圖設計流程為例,其分解到四級流程清單為:施工圖設計指令單編制流程,材料設備選型流程,施工圖設計監控流程,施工圖審批流程。

  流程清單是流程管理和持續優化的基礎,其分解過程的關鍵是按照業務價值鏈以及企業組織架構和操作實際情況來清晰的界定流程范圍及流程起點和終點。

  流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解,然而現實業務流程整體描繪出來應該是網狀結構,即各類不同的業務都有交叉影響作用,從而形成企業的整體系統。因此在流程清單分解時要注意識別各流程間的相關聯系,這些聯系包括直接觸發關聯,即一個流程結束啟動下一個流程;或者流程間存在信息交互和互相引用協同等。

  二、流程梳理及診斷

  流程框架搭建好后,進入具體的流程梳理及診斷環節。這個環節主要有三個關鍵要素,第一個是建立流程文件描述標準模板;第二個是讓流程責任部門或責任人成為責任中心,保證后續流程梳理優化工作按時按質完成;第三個是項目組與流程相關人員進行不斷溝通訪談,并與標桿進行比較,完成流程診斷。

  流程文件描述標準模板的建立,首先要考慮企業已有的文件管理習慣,如兼容已有的ISO文件體系格式,和以往的規章制度的統一,還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等;其次,要區分不同的業務流程特性,使流程描述格式簡單。

  流程文件描述模板看似簡單,但任何小的失誤或不統一可能導致后期工作大量的返工,因此在模板發布應用前最好選擇示例流程進行檢驗,同時能更直觀的對流程編制人員進行培訓。

  流程梳理診斷工作啟動之初,就必須讓流程責任部門或責任人成為責任中心,而不能由流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先,流程是管理和業務的載體,流程梳理優化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程,是分析、優化、搭建管理體系的過程,流程體現什么樣的管理思想和要求,需要流程責任人進行構建;其次流程是否體現了其管理思想和要求,需要向什么方向優化,也需要流程責任人進行評估判斷。

  在診斷中,最主要的武器是訪談以及標桿對比。對于我們不熟悉的領域,需要通過不斷的訪談溝通以及標桿的研究學習,快速掌握行業知識,并對客戶已有流程進行診斷,根據訪談、標桿等提出優化的方向和思路,并將這些方向和思路不斷與客戶進行討論、完善,已達到真正的診斷效果。

  三、流程優化

  第三階段流程優化的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面,要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標,切忌漫無目的的優化;另一方面,流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成是后續流程推行落地的基礎。因此,必須通過有效的項目過程組織,主導和推進流程優化,具體包括設置分步控制點,有效的組織溝通會議推動共識的達成等,以避免流程優化討論的多輪反復和陷入泥潭。

  首先,將流程優化階段再分成三步,每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化:

  1. 通過對現狀問題調研總結,建立流程優化框架,包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等,確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識。

  2. 進入具體流程的優化,基于可運作的現實以及可改進的方向,考慮和現有業務的承接和延續性,因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識。

  3. 流程表單模板的優化,大量的實際操作是通過表單模板來落實的,因此需通過表單模板優化建立流程易于落實的工具。

  同時,在流程優化的整個過程,需組織大量的研討溝通會議,要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出,必須進行有效的會議策劃和管理。

  1. 明確需要討論共識的問題,如哪些部門/崗位間職責不清晰,哪些流程環節不順暢等等,并盡可能準備多個備選方案和優劣分析;

  2. 其次,確定每次參會的人員,針對要形成共識的問題,需讓流程相關方都參與會議,以避免多方的意見不一致,同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案;

  3. 再次,在會議的過程中往往業務部門會因一個問題牽引出其他的業務問題而討論,因此必須有效的引導和組織,避免會議主題偏離;

  4. 最后,切忌,沒有完美的方案,與企業業務發展相適應的優化方案,并得到各方的認同和共識,即達成流程優化討論會議目標。

  流程梳理優化項目目標不是形成厚厚的流程文件,而是在整個流程梳理優化的過程中,讓企業各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發揮項目管理者、推動者和引導者的角色,有效的組織和管理,為后續的流程實施推廣落地奠定基礎。


 

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